Revista Apuesta Colombia estuvo presente en el Primer Encuentro Internacional de Integridad, Transparencia y Compliance, organizado por Risks International SAS. Allí, el panameño Salomón Andión, Marketing Associate de García Vega & Asociados, explicó, desde la neurociencia, por qué personas que conocen las reglas terminan justificando decisiones que saben incorrectas, y qué pueden hacer las organizaciones para prevenirlo.
Una pregunta incómoda para abrir el debate
¿Somos realmente racionales? Con esa pregunta, lanzada al público casi como una provocación, arrancó el panel “El cerebro en el cumplimiento: ¿por qué las personas justifican las decisiones que saben que están mal?”, a cargo del panameño Salomón Andión, Marketing Associate de García Vega & Asociados. Revista Apuesta Colombia asistió a este Primer Encuentro Internacional de Integridad, Transparencia y Compliance, que reunió a oficiales de cumplimiento, directivos y especialistas en ética empresarial.
La respuesta de Andión fue tan sencilla como desafiante: no, no lo somos tanto como creemos. Según expuso, cerca del 85 % de nuestras decisiones tiene un origen emocional. Y ese dato, lejos de ser una curiosidad, obliga a replantear la forma en que las organizaciones diseñan y comunican sus programas de integridad.
Decidimos antes de pensar
La explicación es biológica. La información que captan los sentidos llega al tálamo, se filtra y pasa por la amígdala, una estructura que evalúa en fracciones de segundo si estamos a salvo o en peligro. Si percibe una amenaza, el sistema límbico nos prepara para luchar o huir; solo después interviene el neocórtex.
El detalle más llamativo es el tiempo. De acuerdo con lo expuesto, todos tomamos nuestras decisiones en una ventana que va de 0,01 a 7 segundos. Lo que viene después —razonar, explicar, verbalizar— no es la decisión en sí, sino el intento de justificar algo que ya se decidió.
En esa decisión pesa todo lo vivido. Las influencias del entorno desde la infancia se convierten en experiencias, y cada experiencia deja un “marcador somático”: una huella que se reactiva cuando algo nos recuerda la situación original. Por eso una voz, una palabra o una sensación familiar pueden hacernos sentir en casa o, por el contrario, despertar un miedo antiguo.
El dolor de saber que algo está mal
Cuando una persona hace algo que sabe incorrecto, pero lo considera necesario para “sobrevivir” en su entorno, entra en disonancia cognitiva. El cuerpo lo registra, aunque la boca diga que no pasa nada. Para recuperar la calma, la mente cambia la conducta o, con más frecuencia, cambia la interpretación: racionaliza, justifica, ignora la información que la contradice o le echa la culpa a otro.
Andión explicó que la corteza cingulada anterior procesa el dolor físico y el emocional, y que los estudios indican que ambos se viven de forma muy parecida. Para evitar ese dolor, el de reconocerse actuando mal, el cerebro reconstruye la realidad. Y como al cerebro le cuesta distinguir entre realidad y ficción, termina creyendo la historia que él mismo se cuenta.
El ejemplo de McDonald’s ilustró la brecha entre lo que decimos y lo que hacemos. Ante la presión social, la cadena incorporó ensaladas y opciones saludables en algunos mercados; sin embargo, según relató Andión, la gente no las compraba, porque quien va allí busca grasa, sal y azúcar. Lo mismo ocurre con el fumador que repite que el cigarrillo lo calma, cuando lo que realmente lo tranquiliza es la respiración profunda.
De la falta individual a la complicidad colectiva
Uno de los mensajes centrales del panel fue que la colusión grupal no empieza cuando el grupo decide actuar, sino con una sola persona. Ser jefe no es lo mismo que ser líder: en cada equipo existe un influenciador real, que no siempre ostenta el cargo, pero sí moldea la conducta de los demás. Si esa persona tiene problemas de coherencia, buscará que el grupo actúe como ella para no sentirse excluida.
Así nacen la presión grupal, la normalización de la excepción y los códigos de silencio, como aquellos del salón de clases en los que nadie delataba al autor de la travesura. Los controles se relajan porque “a nadie le conviene” revisarlos, y lo excepcional se vuelve regla. De ahí la recomendación a los oficiales de cumplimiento: no basta con mirar el panorama general del grupo; hay que identificar a esas personas de influencia, positivas o negativas, antes de que la conducta se vuelva colectiva.
La ambulancia de Chepo. Andión relató un caso ocurrido en Chepo, en su país, a unos 40 minutos de Ciudad de Panamá. Por comodidad, el director del centro de salud le entregó al conductor certificado las llaves de la ambulancia para atender traslados nocturnos. La presión familiar hizo el resto: un cuñado con un puesto de yuca en el mercado pidió “solo un favor”, y luego otro, y luego varios a la semana, de madrugada, a cambio de un sobre para la gasolina.
El favor se volvió rutina y la rutina sumó cómplices: el camillero, que también sembraba yuca, se unió, y al centro de salud llegaban regalos para enfermeras y directivos. Hasta que un día, de regreso y con retraso, la ambulancia sufrió un percance en la vía y los vecinos que salieron a auxiliarla descubrieron la carga. Hubo investigación, pero la sanción administrativa nunca se cumplió: el conductor era el único certificado para manejar la ambulancia.
Los camiones vacíos. En otro caso, una empresa contrataba conductores, pagados por trayecto, para mover camiones que viajaban vacíos de un punto a otro. Los conductores lo notaron, pero callaron: su contrato decía “manejar del punto A al punto B” y, mientras les pagaran, lo demás no era su problema. Es el conformismo grupal en su forma más cotidiana.
Una norma que no se internaliza no sirve
“No me vale nada tener la mejor normativa existente en el mundo si no es internalizada”, fue una de las ideas más repetidas. Cumplir en automático, marcando casillas sin pensar, expone a la persona y al negocio. El reto es que la regla deje de ser algo externo y se convierta en una convicción propia.
Para lograrlo, el panel señaló cuatro frentes:
- Autoridad que guía, no que solo manda. La autoridad no se impone, se gana. Como en la infancia, cuando desobedecíamos a pesar de conocer las consecuencias, las personas no cumplen una norma en la que no ven un beneficio propio.
- Riesgo percibido como real. No basta con la certeza del castigo; el colaborador debe entender cómo el riesgo lo afecta a él, no solo lo que dice la norma.
- Presión social. Los colaboradores reciben presiones internas y externas, y los primeros conflictos de interés suelen venir de la propia familia, como lo demostró el caso de Chepo.
- Incentivos bien manejados. Según los estudios citados, el salario emocional pesa tanto como el económico.
«La autoridad no se impone. La autoridad se adquiere».
— Salomón Andión, Marketing Associate de García Vega & Asociados
A ello se suma un factor de contexto: el cerebro sigue siendo, en esencia, paleolítico. Si una cultura de alto rendimiento mantiene a las personas en alerta permanente, la sobreestimulación de la amígdala termina por apagar la corteza prefrontal. Entonces el instinto de supervivencia toma el control, y la gente prefiere callar, desconectarse o justificar antes que denunciar.
«No me vale nada tener la mejor normativa existente en el mundo si no es internalizada».
— Salomón Andión, Marketing Associate de García Vega & Asociados
El camino para que el cumplimiento se internalice
Andión compartió un modelo desarrollado en el libro Armonía Humana, cuya premisa es que la pertenencia no se exige: se gana. Una persona entrega su sentido de pertenencia solo cuando se siente segura y reconocida; a partir de ahí acepta retos alcanzables, los vive como un juego y encuentra en su crecimiento un propósito.
Un nuevo paradigma: de la obediencia a la convicción
El panel cerró con una crítica al viejo paradigma empresarial, según el cual el fin último de una compañía es la riqueza de los accionistas. Si ese es el único objetivo, advirtió Andión, todo parece permitido. Las nuevas normas de reporte de sostenibilidad apuntan en otra dirección: hoy las empresas deben dar cuenta de su ética en sus estados financieros y generar valor para todos sus grupos de interés.
En esa transformación, el liderazgo es decisivo, porque todos en una organización, de una u otra forma, influyen en el comportamiento de los demás. Sabemos que estamos ante un líder, dijo, cuando a su lado nos sentimos respetados, comprendidos, escuchados y cuidados. Y una organización donde todos se sienten así difícilmente se desviará hacia el camino oscuro.
Para Revista Apuesta Colombia, la lección de este panel es clara: el cumplimiento no se juega solo en los manuales, sino en la mente y en las emociones de quienes deben aplicarlos. Mientras las empresas sigan tratando la ética como un ejercicio puramente racional, seguirán sorprendiéndose de que personas que conocen perfectamente las reglas encuentren razones para romperlas.
Salomón Andión se despidió con una frase que atribuyó a Platón y que resume el espíritu de su intervención: el pensamiento se hace palabra; la palabra, acción; la acción, costumbre; la costumbre, hábito, y de los hábitos nace nuestra personalidad. Construir una cultura de integridad, en suma, empieza por cómo pensamos.
